从股东角度看人力资源（连载1）
大多数预测人力资源职能未来的专家都是从狭隘的角度出发的，他们认为未来只不过是过去或现在的演变。预测没有考虑到，如果我们抛弃今天所做的一切，从一张白纸开始，或者如果我们将职能领导权交给其他职能专业人士，而几乎没有接触过传统的人力资源思维，那么该行业可能会有多大的不同。
当今存在的示例提供了一些关于现有功能观点在应用于HR时如何发挥作用的见解。例如，当HR向具有财务控制背景而非投资背景的CFO汇报时，该职能部门通常会采取较少战略性的交易立场，专注于劳动力成本控制和合规性。当具有运营背景的个人担任HR的领导时，该职能通常会演变为专注于扩展组织的能力和能力。如果更多尝试和真正的销售领导者承担责任，人力资源部门可能会变得不那么注重合规性，更加积极进取，更加注重收入。
如果HR由组织外部的某个人（尤其是股东）重新设计，它会是什么样子？虽然许多公司在金融危机中获得了创纪录的利润，包括股东和政府监管机构在内的一些利益相关者正在加紧对商业组织的设计和管理施加更大的影响。
我预测在不远的将来，机构和重要股东将开始对其投资组合中公司的人才管理实践产生直接兴趣，他们独特的视角将成为刺激重大变革的催化剂在人力资源部。
“如果股东重新设计人力资源，你是否已经为可能发生的根本性变化做好了准备？”
一、为什么股东应该关心人力资源？
几十年来，有两类业务职能，包括通过设计、生产和销售组织的产品来产生收入的业务职能，以及处理使创收职能成为可能的所有其他事情的业务职能，即所谓的“间接费用”职能。高管、股东和财务分析师历来将注意力集中在创收功能上，而很少关注其余功能，通常被认为是“成本中心”。
在80年代末和90年代初，像沃尔玛和后来的戴尔这样的先进组织证明间接费用职能可以极大地影响组织绩效时，不干涉、不注意的方法开始发生变化。当仓储、运输和库存控制合并创建一个称为供应链的新功能时，证明就开始了，但后来被复制到IT、财务、营销和客户服务功能中。以前闻所未闻，分析师开始将管理实践视为关键差异化因素，能够为一个投资机会提供优于其他投资机会的战略优势。直到最近才被排除在讨论之外的是对组织人才管理实践的兴趣和报道。
二、股东开始更加关注人力资源的四个原因
你可能已经注意到，股东和分析师开始更加关注人力资源实践，他们将领导层变动和人员配备相关的关键事件作为其投资水平或评级变化的驱动因素。注意力的增加是由四个关键因素驱动的，包括对利润/股价、组织效率、风险和董事会责任的不懈关注。
1.机构股东和大股东通常不投资赚取股息，他们更关心收入的持续增长，或更重要的是可用于战略投资或股票回购的利润增长。
每个股东都知道，有效的成本控制可以大幅增加利润，在许多行业中，劳动力成本成为可变成本的最大组成部分并不少见，超过60%。由于其他间接费用职能已经证明它们可以增加其活动的投资回报，人力资源部门这样做的压力已经增加。越来越多的投资者和通知他们的分析师将劳动生产率的变化视为绩效潜力的指标。经历劳动生产率下降或未能以与其行业一致或超过其行业的速度提高生产率的组织作为机构投资者投资他们控制的数十亿美元的场所变得不那么有吸引力，拥有大量职位的投资者将通过对人才管理职能的设计和运营施加更大的影响来降低其投资风险。
2.股东对人力资源效率的兴趣正在上升的第二个也许更重要的原因是大量研究证据（来自Watson Wyatt和Hackett等公司）证明人才管理实践与公司股价之间存在明确而直接的联系。
来自顾问和研究人员的新研究最终能够将财务、运营、风险和劳动力建模活动结合起来，以产生将管理行动与重要业务成果（包括提高创新、生产力和盈利潜力）联系起来的定量证据。
3.推动对人力资源关注度增加的第三个因素是对股东投资安全性的重新关注。
审查来自知名评级机构的评级已不足以评估投资风险。任何研究过安然、贝尔斯登和雷曼兄弟等大公司突然灾难性倒闭的人都会注意到，所有这些都是中层员工为了寻求更高的薪酬而冒过大风险的案例。虽然不是一个公认的事实，但肯定是一个可行的论点，但所有灾难性的公司倒闭都是有缺陷的员工薪酬模式（与高管薪酬相反）导致员工承担过多风险的结果。
4.促使股东对管理活动更加感兴趣的第四个原因与政府监管机构、立法者、金融分析师、律师和未在董事会中代表的股东要求董事会对重大错误负责的压力增加有关。
明显感觉到增加的压力，并导致许多人认真评估接受座位的利弊。随着需求的增加，越来越多的董事会要求深入了解运营数据，并就某些管理实践的基本原理和执行情况更广泛地询问高管，已经在显微镜下的人力资源活动包括补偿、举报（解决冲突、惩罚或公开沟通等）和合规。
三、增加立法者和金融监管机构的关注
最近全球市场的崩溃也在改变人力资源的未来方面发挥着作用。对报告的透明度、资产的准确估值以及突出危险活动的非惩罚性流程的要求正在鼓励监管机构实施与组织“人员资产”相关的新报告要求。
如果萨班斯-奥克斯利法案得到扩展，要求组织在劳动力生产力、临时劳动力使用、创新来源、绩效管理和奖励联系等方面更加透明，人力资源将如何变化？你的组织今天能否为所有人才管理问题提供准确的美元价值？你能否准确报告任何给定时间点正在使用的劳动力，并确定每种资源所做工作的真正市场价值？你能衡量人力资源活动对组织绩效的真正影响吗？在我接触过的97%的组织中，这三个问题的答案都是“否”，这在很大程度上是因为没有组织必须采用的一致的衡量方法或标准措施集。
虽然通常不喜欢监管行动，但迫切需要在如何衡量和报告人力资源职能的绩效方面保持一致。如果要求所有组织都使用相同的人才管理指标集，那么在组织之间进行直接并排的“人才管理绩效比较”将变得非常容易，这种可信评估的存在和访问可以立即使投资者更好地进行尽职调查。我预测，来自股东、监管机构和财务分析师的综合压力将迫使HR显著改变衡量和报告职能绩效的方式。
四、所有权参与人才管理并不新鲜
让“所有者”对人才管理活动产生浓厚的兴趣并参与其中可能对某些人来说似乎很不寻常，但实际上并不是什么新鲜事。如果你需要证明股东对人力资源和人才管理问题非常感兴趣的证据，只需看看近年来大公司年度股东大会的议程。在受股东影响的议程主题列表的顶部是“人力资源问题”，包括高管薪酬、首席执行官绩效、管理奖金、福利和裁员。
直接所有权参与人才管理主题在职业体育和娱乐领域也很常见。任何关注棒球的人都知道，纽约洋基队的老板密切参与了挑选和雇用顶级球员的过程。在足球界，达拉斯牛仔队的老板杰里琼斯至少以直接参与包括招聘、薪酬、保留和绩效管理在内的每一项重大人才决策而闻名。电视网络和电影制片厂的所有者也可以算作需要有机会影响人才招聘和保留决策的所有者。
五、站在股东的角度考虑就是一门好生意
考虑到股东的观点是一种良好的商业实践，因为毕竟股东使组织成为可能。如果你在一家你每天见到的人拥有的小商店工作，你几乎会自动尝试（在他们不在的情况下）按照他们的方式思考和行动。不幸的是，在大公司的所有层级中，人力资源部门很容易与所有者脱节，行动过于频繁而没有充分考虑到他们的利益。
以股东利益为主要驱动力的决策可能不是人力资源中的一个常见概念，但它肯定是在高管之间。如果你曾与上市公司的高管共事过，你就会知道大多数CEO每天说的第一句话和最后一句话常常是“我们是否为股东增加了价值？”的变体。这个简短但经常重复的短语本身应该为人力资源领导层提供明确的方向，让他们开始做出反映股东利益和“思维方式”的决策和行动。
作为一名忙碌的人力资源专业人士，你可能没有足够的空闲时间来注意到股东开始对人力资源越来越感兴趣，或者这种变化还没有影响到你的组织。无论如何，如果你认为自己是一个真正的“商业伙伴”，那么在每项重大人力资源行动中了解并纳入股东的最大利益是一个好主意。关键不是等到股东“迫使”人力资源部门改变，而是要预测未来“股东一致”的人力资源职能会是什么样子，并开始实现这一愿景。
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