华清弘绩效提升：医药行业企业人力资源面临的问题分析
医药行业常见的人力资源管理问题有：
1、医药企业的内部组织能力发育不足。
中国的医药行业目前仍然是相对分散的一个行业，很多企业靠着一两个产品就能够位居行业前列，取得不错的收益，甚至这一两个核心产品就可以把一个企业带上市。因此，就会这样的一个现象:医药行业大多数企业高层的主要工作仍然是像一个产品开发经理一样寻觅产品，只要找到一个好产品，企业下一步的发展就可以有速度上的保证了。
另外，医药行业是政府管制比较严的一个行业，尤其对于生产和营销的环节，政府都有非常严格的管理政策和计划经济色彩的要求。因此，在这样的背景下，企业的精力往往会更多地放在生产或营销这两个环节，提高生产设备的不断改进已经通过政府公关拿到更多的营销机会。这一切都从本质上导致了这个行业还没有真真正正地从消费者出发进入充分的市场竞争，产品导向、生产导向、关系导向普遍，真正消费者导向的企业不多。这进而导致企业大多是在某一个点上发力，而忽视了内部的系统建设，组织能力往往发育不足。
2、人才的培养与开发难。
医药企业面临不断变化的市场环境，变革无处不在，政策变化、企业整合、销售市场的拓展、生产体系的升级都对现有人员的能力和素质提出了新的要求，人员整体素质须与时俱进。医药企业一般人数比重较大的是广泛分布在全国各地销售网络上的销售人员，他们普遍年轻、聪明、肯干，充满热情和干劲，但由于地域跨度大，管理风险大，培训工作也较难开展。如何针对医药销售人员群体设计并实施系统的培训与开发计划、如何促进人才结构升级、提升整体销售水平和管理水平，是医药企业必须重视和思考的新课题。
另外，随着国家新版GMP的准备实施，医药企业纷纷对生产体系进行了改造升级，并且国内不少企业纷纷引进国外先进设备，进行国际化认证，准备进入国际市场，这也给生产体系的管理人员和操作工都提出了新的课题。这一切都说明，医药企业的人才素质和人力资源管理工作都面临着升级的压力。
3、人才激励与保留难。
为了在竞争中占据一席之地，很多药企在注重充分发挥现有人员潜力的同时，加大了对关键人才的引进力度。也许当一个医药企业庆幸公司拥有令人羡慕的产品研发团队的时候，可能已经有好几个其他药企或者猎头顾问正在说服他们改弦易辙呢。从近几年接触的几家企业来说，都面临着人才不足及高端人员流失严重的双重矛盾。因此，怎样一方面激励人才充分发挥其积极性和创造性，一方面又要提供比较稳定的就业环境保留住核心人才，也是医药企业人力资源管理与开发的重点课题。
4、人力资源规划与配置难。
人力资源的一个显著特点是其投入回报的不可预期性，同样的人，在不同的企业和管理模式下会发挥出完全不一样的价值。医药企业具有高投入、高收益、高风险、高技术密集与高劳动密集相结合的特点，研发、生产和销售作为医药企业三个主要的业务单元，其人员规划与配置对于企业发展至关重要。如何根据企业发展规划和外部环境变化，预测人力资源数量与质量，预测供给与需求，合理配置和调整各类人员的比例，是优化人力资源结构、提升人力投入产出比的有效途径，也是医药企业人力资源管理的重点内容之一。
5、中高级人才引进难。
从当前形势来看，医药企业大都需要引进四类关键人才：一是具有良好的职业操守，有多年行业经历，懂得不断学习成功经验并将其运用到企业中的高级管理人才；二是具有行业背景及丰富项目管理经验的资本运作人才；三是受过良好培训，对市场敏感且反应迅速的营销人才；四是具备医药理论知识和研发技能的研发人才。由于这几类人才的稀缺性，市场上对他们的争夺也呈现白热化态势，互相挖角现象普遍存在。我们正在服务的一家客户，人力资源总监的岗位已经空缺了一年多。因此，关键人才的引进成为医药企业人力资源管理的难点之一。
医药企业面对着激烈的市场竞争，同时又面对着以上人力资源管理的难点，一边要抓业务，一边抓内部管理，二者是相辅相衬、互相影响。那么该如何破题呢？我想系统化思考才是解决之道。
1、理顺企业的发展思路、明确发展战略是前提
要想思考清楚企业的问题，找到解决问题的突破口，企业必须先从明细发展战略出发。如上所述，目前的医药企业往往会把战略定义为选一支好产品或建立一支好的营销体系，这些事情固然重要，但一个企业的战略性的思考还不仅仅是这些。还要思考企业明确的定位、发展目标及支撑这些目标的能力应该是什么。从内部组织建设的角度来说，明确了战略、明确了企业所需要的能力，才能评估目前企业的组织体系和人力资源体系有哪些欠缺，才能有针对性的思考解决问题的办法。
2、在战略的指引下，系统思考人力资源的规划
在企业发展战略得以明确，并详细评估销售、研发、市场、政策法规等方面的变化后，人力资源管理部门须再结合对本企业人力状况的评估，对人力资源数量与质量的供需做出预测，提出应对风险的防范措施。可以通过两方面完善该项工作：一是要完善人事信息系统建设，建立定期的人力状况分析机制，深入评估现有人力资源结构状况及人员流动状况，查找供求缺口和配置失衡等情况，定期提交人力状况分析报告；二是要建立人力成本核算体系，引入人均劳动生产率、人事费用投入产出率、人事费用率等关键指标，衡量人力资源投入与价值回报状况，细化人力资源取得成本、开发成本、使用成本和离职成本，提高人力成本核算和价值回报核算的准确性，量化人力资源的价值。
3、广开渠道，加大关键人才的引进力度。
Hay Group 人力资本研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力，关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。因此，人力资源规划需要识别关键人才，关键人才的满意度比全体员工的满意度更重要！因此，对于企业来说；首先，确定并盘点关键岗位和关键人才。要根据公司战略目标与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书等内容，综合评估确定企业的关键岗位，并针对关键岗位上的在职人员状况进行盘点和发展潜力评估，综合考察其绩效和潜能状况。其次，确定需要分流淘汰的人，并由此确立人才引进的对象。通过人力盘点，将公司的关键人才分为三类：第一类是完全胜任，需要激励和保留的一批人；第二类是具备高发展潜质，需要重点培养的一批人；第三类是不符合企业发展和岗位要求，需要分流淘汰的一批人。第三，建立关键人才定向引进机制。设置专人负责对外部关键人才的长期跟踪，拓展人才引进渠道，通过专业医药招聘网站人才库搜索、定向挖掘、猎头合作、人脉推荐、专场封闭招聘会等多种形式，对关键人才实行全方面的拉网式搜索。最后，建立企业人才储备库，注重人才引进常态机制的建设。在平时注意收集候选人作为备用，在需要时可以通过搜索发现合适人选。
4、完善激励机制建设，让激励落到实处。
优化激励机制的基础性工作或者说核心问题，在于激励品种的设计，即针对不同的人员、不同的需求来设计激励产品。激励一般可以分为物质激励与精神激励，围绕这两种激励，还需要考利短、中、长期的激励组合，建立起具体的激励措施，如股票期权、先进评选、股份合作制、商业保险等。
为员工创造宽广的个人发展空间，设计合理的职业发展轨道和晋升渠道，是现代企业人力资源管理的关键内容，对于调动员工的积极性和创造性，增加对公司的忠诚感，从而促进公司的永续发展，具有重要的意义。
5、系统实施员工培训与开发计划。
要想系统地实施员工培训与开发计划，首先要强化培训需求分析，让培训能起到开拓思路、解决实际问题的作用；其次要建立起企业内部的讲师队伍，因地制宜、因时制宜地开发符合公司发展的培训课程。
具体来说，对于生产系统人员，强调基GMP体系的知识与技能培训，做好培训档案管理工作；对于管理系统人员，建立产品与业务知识培训、管理能力培训和职业技能培训体系；对于销售人员，采取分散培训与集中培训相结合的方式，除公司组织的集中式培训外，组建销售系统讲师团，按大区或省区巡回组织培训，提升员工的销售管理技能和销售技巧。
结语
随着新医改的逐步实施，市场对药品的需求将放大，医药体制改革的进行将有利于规范市场，未来的十年被称作医药企业的“黄金十年”。尽管这些都将给医药企业带来新的机会，但是价格等政策的限制、外资企业的强势竞争、原材料和能源价格的进一步上升，将导致医药行业的运行状况和生存环境更趋严峻，行业整顿和洗牌也将进一步加剧。面对机遇与挑战，企业的组织运作能力将越来越成为决定成败的关键。谁能最先理顺战略、夯实管理、发育组织能力，也就是说谁能抓好人力资源经营与管理，突破人力资源管理瓶颈，提升企业整体运营与管理水平，谁将最终实现突围，并在未来占据医药市场的一席之地。
