人事专员考试案例分析

1、原因是B的上司没有真正的重视和放权给B，既然有前车之鉴，B的上司可能也知道这样做虽然可以提高工作效率，有利于公司发展，但是也不利于公司团结。这就是为什么一提改革，很多员工会抱怨，B的上司可能之前也发现这个问题可能，也怀有这个新的流程能否施行之类的担忧。因为国企和外企在管理、经营策略上还是有差别的。中国的企业很注重个人感情，这也是为什么有些企业半死不活的发展根本原因。我觉得可能还有一个原因：B的威信不够，人们通常的思考会觉得并不一定从外企来的职工能力就很高，所以B一定要有所作为，树立自己的权威。2、想要解决这个问题，首先当然要循序渐进，先在意识上灌输，B自身的工作作风、态度进行潜移默化的渗透，达到B从上到下意识到要进行转变的这样一个主观条件。这就跟我们做证明题一样，最好能通过很多实例来实证，因为理论是空的，事是实的，这样更有说服力。同时，可以制订出相应的考核措施进行激励。同等条件下，员工的积极性会被激励措施激发。当然，一定要保持同同事良好的关系，工作上能沟通好，强制性的只会引起逆反心理，工作会更加难做。最后，要补充的是，我个人觉得每个企业都有每个企业的发展特点，外企的不一定适应国企，原因不解释。当然先进的管理经验是每个公司都值得借鉴的，但是推广还需要过程，所以B要根据现有企业的实际情况进行考量。

1、民营企业做工作分析是很难推的，关键还是老板的意识。民营企业的老板首先能否放下担心员工偷懒的想法就好做多了。员工与企业间的关系能否做到老板敬员工为上帝与员工共享企业发展成果，员工自然也能明白工作分析是理顺工作，更好的为公司获利，同时自己也跟着得利。自然不会抵制。2、应采取的措施是股改，老板占大股，核心员工占小股，其它员工给予上升通道，到一定时间累积到多少年和多少分后给予股份，或至少是年金激励。3、至于工作分析，应该建立在业务盘点和业务流程优化分析的基础上，而不要一刀切的去统计。让其在太阳下晒晒。

人力资源管理师技能试题案例分析及答案：1、背景描述：李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗?李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职?李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：能够告诉我为什么?李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题?2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。2、背景描述：王永所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10%以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理(MBO)这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统(ERP)，这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前的企业文化。王永于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，王永了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，王永负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：(1)制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。(2)制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。(3)安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。(4)制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。(5)制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。王永利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以王永在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，王永要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。王永在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助王永将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于王永的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。问题：1、 请分析王永是如何成功塑造高绩效的工作团队的。2、 你能从王永的成功经验得到什么启示?3.背景介绍：彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。他对顾问讲，"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?"顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。”“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。”常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。”请回答：1.你同意顾问的意见吗?如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?2.管理人员的开发类型有哪些?参考答案：1.背景描述：参考答案1、这家公司的培训工作没有做好。(2分)新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。(2分)培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。(2分)2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。(2分)制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则;产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。(4分)培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。(2分)特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习;销售培训的北京人力考试内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。(2分)培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。(2分)采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。

在以上案例中，小周主管其实是犯了三个错误：第一，没有就招聘问题与用人部门经理进行面对面的仔细沟通。单凭纸面上的不需要有多么高深的专业知识，但做人的艺术技巧却是必须要掌握的。第二、作为部门的招聘主管，小周的工作并没有跟自己的直接上司——人力资源部刘经理进行过及时的汇报和沟通。自己的工作不跟自己的上司及时汇报，这也是职业人工作中的大忌。大家可以想一下，如果小周在第一次失败后，就及时将情况向刘经理讲明，刘经理难道会坐视不管、无动于衷，任其继续第二第三次地犯错，以至于最后激怒王经理直接向老板投诉人力资源部么？肯定是不会的嘛力资源部经理嘛！正是由于周主管不主动汇报工作，没有将工作中出现的问题和异常情况及时向领导反映，最终才酿成对部门如此不利的局面，因此，小周在沟通方面——无论对外还是对内，做的都是非常差的。第三、小周招聘人员，渠道过于单一。仅仅考虑网站招聘，而没有想过成本最低的招聘渠道——内部竞聘，以及现场招聘等各种渠道方式，结果一棵树吊死，把自己的路子越走越窄。此外，对于应聘的候选王经理的不快与反感，统统拒绝也就是意料中事了。试想，我把一颗鲜桃混同在一筐烂桃中间，让你去挑，你有耐心把那颗鲜桃给挑选出来么？感情、待遇、事业——海潮效应的正确应用海潮效应——以感情凝聚人，以待遇吸引人，以事业激励人，将吸引来更多更好的人才。就如同天体引力大时出现大潮，引力小则出现小潮的“海潮效应”。实际上，以感情凝聚人，以待遇吸引人，以事业激励人，这种话谁都会说，但是真正做到、做好就不容易了。感情凝聚是基础，以心换心要牢记。要想让一个人选择企业，首先是企业要取得员工的认同。这个企业及老板“黑不黑”，尊重不尊重员工，把员工当成是“人”还是“工具”，这些企业的人文关怀构成了企业和员工的感情基础。当然，这首先要求企业和管理者要以心换心，把员工当成是朋友合合伙人，平等真诚相待，才会换回真心。那种写在纸上的、停留在嘴上的“企业文化”看起来冠冕堂皇，实际上说做“两张皮”，是得不到员工的情感和真心的。待遇吸引是前提，薪酬福利不偏离。人的生存是离不开金钱的，通过自己的劳动得到应得的回报，是员工踏实工作的前提。首先要让员工觉得劳有所得，付有所值。其次，要有深入人心的福利政策，这比高薪更能长期的有效的激励员工。薪酬和福利政策应用得当，企业的员工队伍就会得到稳定。事业激励最重要，公司个人齐奔跑。企业要有发展的空间，员工要有成长的阶梯。庭院里留不下千里马，池塘里藏不住翻海蛟龙，员工需要发挥自己能力、并有成长空间的舞台，这也是小企业、成长较慢的企业留不住一流人才的一个重要原因。所以，企业要有自知之明，选用与之相对应的人才，否则不但难以留住，还会耽误人才。企业的发展和人才的培养是一致的，企业给员工不断发展的空间，扩展的舞台，员工在为企业奉献的同时，即得到了物质收入，又得到了技能提高，还得到了与之相对应的提升，企业发展和个人同步成长，员工看到了希望和未来，自然会和公司同甘苦，共患难的。一人一策不可少，对症下药很重要。管理、使用、培养人才绝不能一刀切，应该一人一策，对症下药，这点十分重要。对不同的年龄，不同的阅历，不同的性格，不同的条件，要有不同的政策。刚毕业的大学生主要看重发展的空间，寻找合适的伴侣也是一个重要的因素。随着年龄的不同，户口问题，子女教育的问题，住房的问题，养老的问题等，也会成为留住人才的重要方面。只要公司人心关心人才，给人才提供发挥自己才能的空间，海潮效应是能够得到应验的。

1.周主任对工作的责任心不强，没办法完成上级的任务。2.是我的话，我会从长计议，慢慢研究，全面开展公司的招聘计划，努力完成上级的任务。。200字太多，不想回答了。。。