人事部组织的考试实例

1没解副院具体工作职能展工作性质需要副院本身素质要求能力要求2性格内向没院与医院内部员工及情况间沟通桥梁作用院业务能手主要医院内部具体事务副院乙要启协调间作用3岗位确定需要合适才岗岗考虑面衡量些岗位情商要于智商要求师种问题标准答案呢

如果是实际生活我不同意顾问的意见。该顾问说得非常死板，书呆子得厉害。管理者发展计划的作用纯属胡扯，首先是企业对管理者的期望，企业看好该管理者还有价值可以开发时候，才可能培训。可现在看起来，连所谓的常务副总裁都不认为自己以及高层领导者才是做好这项工作的源泉，而是推给了一个小小的培训科主任。顾问说的是否符合企业发展我不好判断，但是肯定不符合该企业当下情形。如果我是HR经历，靠得累，我赶紧从网上下载计划，或者上百度知道求助，然后把计划的执行和考核全部放到各主管部门，我的培训科主管负责跟进他们执行情况。该计划请高层领导签发，谁敢龇牙让老大收拾丫的。最终把这个倒霉顾问糊弄走了，让老大看到我执行并执行了计划，且该计划真的没有发挥到效果，然后我继续按照我以前的思路，对高管和领导层逐渐渗透引领团队的原则、培养主管的方法以及绩效考核中团队建设的分数权重。管理人员的开发类型就是：花钱培训和不花钱培训。对管理人员来说，他们的开发类型不外乎自己学习琢磨、申请经费外出学习和揣摩领导意图并让工作符合领导要求。凡是我们领导跟我说的“必须”就代表着“目前肯定做不到”但是“你丫不支持就开了你”！高昂的热情？你丫喝高了吧！必要的领导艺术，这哥哥念书念糊涂了！如果是我参加考试我同意该顾问的意见。因为针对管理团队的培养，有效地运用了管理。顾问所说的管理者发展计划，业务经理实施以及以贡献为依据，恰好就是管理基本职能的计划、组织和控制。同样的，作为人力资源经理，我也会按照这三个职能来完成工作，即制定管理者培训工作计划、通过我的直接领导在高层拿共识，然后发文协调各部门参与者针对计划的执行进行培训，提出明确要求（具体的可量化的有一定挑战的能够实现的），最后布置我的培训科负责人跟进，每周记录并向我报告情况，每月汇总执行情况并发放和统计调查问卷，直接控制项目节奏。根据该企业情况，我设计的管理人员开发类型有：短期学习、在职开发、决策训练、角色扮演；需要得到领导层批准的开发类型有替补训练、轮流任职、决策竞赛、敏感性训练和跨文化训练。我将在听到顾问上述回答的48小时内提交经过我部门讨论的《基层主管人员开发计划》，请领导指示。 年轻的少校叼着烟走向一名中年的下士。“有火儿吗？”下士浑身乱摸。“我找找看。”“你就是这样和长官说话吗？再来一次！下士，有火柴吗？”啪地一个立正：“报告长官，绝对没有！”

同学你好，2008年大部制改革后，人事部和劳动部就合并成人力资源和社会保障部，简称人保部或者人社部。你提出问题后，我查了一下百度，人保部大致有以下几方面职能：· 举办全国性人才交流会审批· 设立人才中介服务机构及其业务范围审批· 特殊工时制度审批 · 核准职业技能鉴定机构设立的审批 · 补充保险经办机构资格认定 · 以技能为主的国外职业资格证书及发证机构资格审核和注册 · 技工学校设立审批 · 列入政府管理范围的专业技术人员职业资格审批所以，现在就很清楚了，职业（专业）技术的资格审批的考试，是有人保部组织的。计算机考试当然也列入其中。

只要是国家的 含量都很高的

大哥10分连问两个问题啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法进行考核，最终达不到考核需要的评定、诊断、反馈、等效果，并且会进一步影响公司绩效。该案例说明了两个问题，一是绩效考核体系本身不够健全，二是绩效考核人员没有坚持客观、公平、公正的态度进行考核。如果绩效考核体系能够进一步明确考核要素和尺度，明确进行绩效考核的目的和重要性，设计一套科学的绩效考核制度和绩效管理程序，就能更加有效避免因为考评者本人主观因素导致考核结果失真，才能真正发挥绩效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了职业晋升陷阱（彼得陷阱），招聘中没有做好员工的职业生涯规划，其实对企业来说就是人力资源配置不合理的问题。为避免彼得陷阱，避免因晋升导致员工不胜任的尴尬，必须制定好一套工作说明书，并根据说明书制作胜任能力模型。根据胜任能力模型和员工的职业生涯规划决定是否对员工进行晋升和录用。

第一个问题：.你同意顾问的意见吗？如果同意，作为人力资源部经理，你怎么样完成他认为要做的工作？ 回答：我不同意，不同意的理由是，这个顾问回答只回答了一部分，并不全面。当然，我的回答也不全面。 理由：叶希铨老师说过，作为管理者有三种角色，1经营角色，2管理角色，3操作角色。高层的管理者，在理论上都在谈计划、组织、控制，可到了实践操作中，经营角色的重要性与操作角色的重要性，就会发生改变。 在实践中，计划的时间只能说是很少的一部分，组织也要花一部分时间，更多的时间将花在操作中。 举例：计划内容：销售副总要去美国处理业务上的事情。这时间会很少(大概半小时) 组织内容：需要委派司机去购买机票，购买机票要从财务支钱，支钱需要总经理批准，财务经理核实(需要1小时） 执行与控制：去美国处理事情（却需要3个工作日） 三种角色开始的重要性开始发生变化。.正如常务副总说“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢？我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。” 培训科侧重点也是有关系的。有些企业的培训科侧重点是培训计划的建立、培训计划的组织工作。而有些公司的侧重点就是执行。 在这个案例里，培训科的侧重点并不明确。有了培训科，也未必能将公司的培训做好，从另外一个角度讲，管理者的角色中有一个角色是培训角色。培训角色本来就是一个操作角色，有些课程还是要上司自己来讲的，光靠培训科是不对的。总结本人结论：常务副总和顾问的观点，都片面，都不能真正认识到自己的角色问题。瞎子摸象的故事（此处省去300字）2.管理人员的开发类型有哪些？回答：请关注叶老师编辑的《人力资源24模块操作案例大全》

人资管理是动态的和不断推进的管理模式，公司高层管理者如果对人资没有一定的认识，人资管理者的地位是比较尴尬的。目前人资管理已经在各个行业中得到了一定的发展。