各层级护士任职资格的意义

任职资格体系建立中的问题及对策来源：考试大【考试大：考试专家，成就梦想！】2022年1月14日为了实现企业战略目标，保留企业核心人才，许多企业进行了任职资格体系的建设工作。在这个过程中，由于缺乏相关的理论指导和实践的参考，企业面临诸多困惑和不解。本文从实践出发，重点分析总结了任职资格体系建立过程中的一些问题，并针对这些问题提出了解决问题的四大对策。进一步丰富了任职资格体系的实践和理论。
2022年，英国委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。2022年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上，深圳华为技术有限公司开始了任职资格体系的构建工作，伴随着华为的成功，目前国内许多企业也纷纷展开任职资格体系的建设工作，适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格体系的构建有着深远的意义。本文则是基于这一目的撰写而成。
任职资格与任职资格
职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为单位的任职资格称之为狭义的任职资格。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。对于某类职位族，也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求，还包括职业化的行为。以职位族为单位的任职资格称之为广义的任职资格。/考试大/收集/任职资格是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的。
建立任职资格体系过程中存在的问题
任职资格的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格体系与员工职化存在紧密联系，职业化的基本思路是根据企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员通过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工的职业化技能和工作业绩。国内许多企业为了建立员工职业发展通道，保留关键人才，都开始进行任职资格体系建立方面的探索。华为任正非认为：一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导下，从2022年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度。是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。同样，在任职资格体系的建立方面，实践也走在理论的前面。笔者参与了若干企业的任职资格体系建设工作，总的来说，在建立任职资格体系的过程中，存在着以下问题：
（1）缺乏统一规划和设计。
任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格体系，各部门在执行公司层次的任职资格体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格体系，这样做造成了的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现困难，给带来不必要的麻烦。另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，/考试大/收集/其结果是重复评定、互相冲突。
建立任职资格体系应有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间；有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才标准；有力于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。要收到这样的效果，其前提就是统一规划、设计。因为如果不从企业层次进行规划，就无法打破各部门的用人差异，人员调配的空间相对也比较小。
（2）职位分类分层缺乏相应的原则指导。
职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类。职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。任职资格专家豆世红认为，职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。
只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。某公司在任职资格中，规定了“评聘分离”的原则。这里，“评”指的是判断资格申请人是否达到任职资格标准的要求。“聘”指的是人员配置，将合适的人调配到合适的职位上去。实际上，根据“与工作紧密结合的原则”，就要求将“评”和“聘”结合起来，“评”是“聘”的基础，“聘”是“评”的合理延伸。只“评”不“聘”，会造成人才的和公司资源的双重浪费，特别是对于高级人才而言。因为高级人才能力强，应该去做一些复杂和有挑战性的工作，如果公司没有相应职位让其来从事这类工作，对这类人才而言，才能无法得到施展，是人才的浪费。对公司而言，为了留住这些人才还要支付相应的成本，所以对公司的有限资源来说，也是一种浪费。不“评”就“聘”，往往无法保证“聘”的效果，无法保证让合适的人在合适的岗位上任职。
职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。比如某公司目前非常需要类层面的人才，那么类的层次划分就要达到比较多，因为工作的复杂性增加了。除此之外，职位层次的划分还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次划分的可能就要多一点，比研发类。任职能力相对简单的职位类别，层次划分就可以少一点，比如后勤类。同时，职位类别的分层也要体现区分度明显的原则，层与层之间要有显著差异，也就是说不同层次的资格标准要不同，以方便任职资格工作和薪酬体系的设计工作。一些公司为了让员工有足够的晋升空间，往往人为的将等级层次划分的比较多，这样，层与层之间的区分度就不明显，相应的激励体系的差异性也比较小，造成任职资格体系吸引力的下降。

事业单位任免条例：
1、选拔任用的原则选拔任用的原则
(1)、党管；
(2)、任人唯贤、德才兼备；
(3)、群众公认、注重实绩；
(4)、公开、平等、竞争、择优；
(5)、集中制和依法办事原则。
2、基本条件
(1)、具有履行职责所需要的主义、思想、邓理论的水平;认真实践“”重要思想，坚决执行党的基本路线和各项方针、政策;积极支持医院改革，有开拓创新精神，讲实话，办实事，求实效;清正廉洁，以身作则，作风正派，团结同志，在医院建设中做出实绩;有强烈的事业心和责任感，具有拟任职务所需的工作能力、文化水平和专业知识;身体健康。
(2)、具有大专以上学历，医院主要科室的主要负责人应具有大学本科以上学历。
(3)、省级临床重点专科的科主任应当具有正高职称，副主任应当具有副高以上职称;其余临床(医技)各科室正、副主任应当具有副高以上职称;职能科室正、副科长应当具有中级以上职称，职称达不到要求者，实行负责人制或以副代正。
(4)、提拔中层正职职务的，一般应具有2年以上中层副职任职经历;提拔中层副职职务的，一般应具有本岗位或岗位工作经历。
(5)、提拔的年龄应在40岁左右,一般不超过45岁。特别优秀者和临床重点科室中层可适当放宽。
(6)、提拔临床一、二级科室主任职务的，应当是学科带头人或后备学科带头人，在本学科领域有所建树。
(7)、根据实际需要部分科室可增设助理职位，助理必须具有大专以上学历，中级以上职称，年龄一般不超过40岁。
(8)、提拔科护士长职务的，一般应当具有2年以上护士长(或副护士长)工作经历，大专以上学历，中级以上职称。提任护士长或副护士长职务的，一般应当具有3年以上工龄，大专以上学历，护师以上职称。
(9)、一般应当逐级提拔。特别优秀的年轻或因工作特殊需要的，可以破格提拔。
(10)、的提拔和任用前后应当安排相关知识的短期培训。
3、选拔程序
(1)、推荐
①、推荐方法：选拔任用应经过推荐提出考察对象。推荐包括会议投票推荐和个别谈话推荐。
②、推荐程序：制订工作方案，公布推荐职位、任职条件、推荐范围和有关要求。党委组织推荐工作时，应事先向局党委组织部门汇报方案，征得同意后再组织实施;召开推荐会或个别谈话进行推荐;院党委根据推荐的结果，结合平时掌握的情况进行综合分析，经集体研究后确定考察对象。
③、会议投票推荐的范围和参加对象。会议投票推荐分为院领导推荐、院推荐会推荐和科推荐会推荐三个层次，其中院推荐会由护士长以上和30%以上的职工代表参加;科推荐会由所在科室员工参加;实际到会人数一般不少于应参加人数的80%。
(2)、考察：对确定的考察对象，由组织、人事部门按照权限，进行严格考察。考察应按照以下程序进行：
①、组织考察组，制订考察工作方案。
②、对新提拔的考察要按照个别谈话、征求意见、查阅资料等方式深入进行了解情况，并征求分管领导和所在科室部门负责人及有关员工的意见。拟提任二级科主任的需征求一级科主任的意见。考察后根据考察情况形成书面材料。
③、考察个别谈话和征求意见的范围一般为考察对象所在科室或部门的员工。④拟继续聘任的考察可结合推荐同时进行。
(3)、讨论决定选拔任用，应当按照权限由党委集体讨论作出任免决定，或者决定提出推荐、提名的意见。党委讨论决定任免事项，必须有三分之二以上的成员到会，并保证与会成员有足够的时间听取情况介绍，充分发表意见。与会成员对任免事项，应当发表同意、不同意或者缓议等明确意见。在充分讨论的基础上，采取口头表决、举手表决或者无记名投票等方式进行表决。对意见分歧较大或有重大问题不清楚的，应当暂缓表决。党委有关任免的决定，需要复议的，应当经党委超过半数成员同意后方可进行。需要报上级备案的，应当呈报《任免备案表》。
(4)、聘任：实行任职前公示制度。在党委讨论决定后、下发任职前，对拟任公示一周。聘任期一般为2年。职能科室中层、临床(医技)科室中层、二级科室正副主任、科护士长由院长聘任;党群部门由党委任命或办理相关任职手续。正副护士长由院长委托护理部主任聘任。
4、交流：职能科室中层在同一职位上任职时间较长者应尽可能进行交流;对特殊岗位的中层，按上级要求任职3年以上者，要进行交流。
5、降职、免职
(1)、有下列情形之一的，一般应当免去现职：
①、达到任职年龄界限的。职能科室负责人(含党支部书记)男一般为年满55岁周岁，女一般为年满52周岁者。临床(医技)科室中层年龄可以适当放宽，目前暂定为男不超过58周岁，女不超过55周岁。担任省、市级重点专科的正、副主任的，其任职年龄可暂按原规定年龄执行。其他由于有特殊需要的工作岗位，由院党委集体研究、并报上级组织部门同意后，可以酌情放宽年龄要求。
②、现任聘任期届满推荐时，推荐票低于50%的，原则上不再留任;不合格票数超过l5%或基本合格和不合格票数之和超过30%的，不再留任。
③、连续两年年度考核测评为末位、经组织考察不胜任的。
(2)、凡目前暂未能达到规定学历要求的中层，须向院党委提交学习计划，并在任期内必须取得在学资格，否则不予聘任。
(3)、因工作能力较弱或者其他原因，不适宜担任现职的予以降职使用或免职。其待遇按照新任职务的标准执行。
6、公开选拔和竞争上岗根据局党委《关于实施竞争上岗工作的意见》的精神，我院将在部分科室的中层岗位试行公开选拔和竞争上岗。
7、辞职实行辞职制度。辞职包括自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。
(1)、自愿辞职。即因个人或其它原因自行提出辞职。辞职者应向院党委提出书面申请，院党委在接到申请的2个月内予以审批或答复。在辞职审批期间不得擅自离职。
(2)、引咎辞职。即因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣影响，经院党委讨论后作出引咎辞职的决定。
(3)、责令辞职。即院党委根据任职期间的表现，认定其已不再适合担任现职，由院党委根据考察考核情况提出责令辞职意见。
8、纪律要求
(1)、党委会集体讨论决定任免。不个人决定任免，改变院党委会集体作出的任免决定。
(2)、严格按照选拔聘任有关程序执行，不临时动议决定任免。
(3)聘任期间，要进一步严明纪律，不准在考察工作中隐瞒事实真相，或者泄露酝酿、讨论任免的情况;不准在考察调整期间跑官、要官、打招呼，若查实则取消聘任资格。
(4)、不准在选拔任用工作中任人唯亲，封官许愿，营私舞弊，搞团团伙伙，或者打击报复。
(5)、任何不准不执行党委的聘任和调整决定，凡不执行者一律办理免职手续。

分层级模式在门急诊护理工作中的运用
【摘要】目的探讨分层级模式在门急诊护理工作中的应用效果。方法将急诊科护理人员设为护士长一责任组长一责任护士一助理护士4个层次的行政架构，制订并落实分层级培训计划，合理安排人力，辅以不同层级奖金激励机制。结论分层级模式得到领导的认可，提高了患者满意度，保证了护理质量。
【关键词】分层级；门急诊；护理
门急诊科是抢救危、重、急症患者的重要场所，其突发性强，风险高，纠纷多，需要一支精练能干的护理队伍才能保障护理工作的顺利开展。为了保证护理质量，确保护理安全，于2022年6月份试行了分层级模式，取得良好效果。现报道如下。
1资料与方法
1．1一般资料我院门急诊科护理工作除负责急诊急救工作外，还要负责门诊注、换药等治疗工作。共配备护理人员23名，其中女性22名，男性1名。排除休假3名，实际在班20名。年龄20—35岁。职称：主管护师1名，占5%；护师3名，占11％；护士17名，占78．0O％；助理护士2名，占5．71％。工龄：>8年5名，占25％；5～8年12名，占5％；2—4年5名，占25％；1．2方法
1．2．1划分护士层级根据护士工龄、人科时间、综合能力分为5个层级。N1—1：从事临床护理工作1．2．2护士长根据能力选拔任用将门急诊科护理人员按岗位分为护士长一责任组长一责任护士一助理护士共4个层次的行政架构。责任组长应具备条件：工龄>5年、入科时间>3年、综合能力强，通过推荐、理论技术考核后择优录用，共评出责任组长6名。
1．2．3工作职责责任组长负责沟通协调，属本能级护理质量负责人，组织与指导危重患者的抢救工作，主持护理查房，解决疑难问题，按计划落实对本组护理人员的培训。责任护士属本组治疗护理的具体执行人，服从上一层人员的领导。
1．2．4分层级培训制订各层级核心能力培训计划，包括基础知识和技能、专业知识和技能、临床思维判断能力、教育与培训、协调组织应急能力5方面内容。从以基础、专业知识和技能为培训重点的N1级开始，逐步晋升到以教育培训、协调组织应急能力为培训重点的N3级。采取逐层培训的方式，即由护士长负责责任组长及N3的培训，组长负责其小组成员的培训。
贯彻落实临床小讲课及护理三级查房制度，并定期组织考核。
2结果领导、患者对护理工作的满意度和护士对自身工作的认可度均提高。
3讨论
3．1分层级模式的实施提高了患者和领导的满意度
分层级模式改变了原来由护士长“一手抓”的局面，采取逐层培训的方式，解决了集中培训的弊端，使培训计划真正落实。同时贯彻落实临床小讲课及护理三级查房制度，使理论更好地贯穿于临床实践中，扩大了护理人员的知识面，使其辩证能力、技术水平、沟通协调等综合能力得到了全面提升，形成一支梯次合理、素质优良、新老衔接的急诊护理队伍。技术水平的提高和有效的沟通，使患者、领导对护理工作的满意度提高。同时，在各班组长的带领及协调下，充分发挥了小组的团体作用，调动了各级护理人员的积极性，改变了服务意识，为患者提供了优质的服务。责任组长能及时发现并解决问题，将其化解在萌芽阶段，从而进一步提高了领导、患者对护理工作的满意度。
3．2分层级模式的实施提高了护士对自身工作的认可度
分层级模式实施后，各级护士的需求得到了满足，提高了护士对自身工作的认可度。低年资护士因临床实践经验不足，常担心遇到问题自己难以解决，责任组长的设置为她们提供了技术保障和努力方向。分层级模式为年资高、能力强的护士提供了用武之地，使其自身价值得到了充分发挥和体现，并得到相应的报酬，在物质上得到了进一步的满足，从而提高护士对自身工作的认可度。
3．3分层级模式的实施提高了护理质量
分层级模式的实施，满足了临床需要，保证了护理安全和护理质量。分层级培训使护士业务知识、各种操作技能及其他能力不断提高。层次和职责分明，护理质量控制由原来终末控制变成流程控制，落实了科室三级质量控制体系：即护士长一责任组长一责任护士。分层级模式将质量控制部分权责下放到责任组长，由责任组长负责当班护理质量控制，能及时发现问题，及时分析并采取有效措施，责任护士也能得到及时反馈，知道自己存在的不足，有利于其能力的提高，真正做到了流程质量控制，促进了护理质量的提高。
分层级模式在我科应用后虽取得一定成效，但仍有一些问题有待进一步探讨和完善，例如：如何完善各层级相关操作难点，需要在今后工作中不断摸索和总结，继续优化和完善。

在建立任职资格体系的过程中，存在着以下问题：任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格体系，各部门在执行公司层次的任职资格体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格体系，这样做造成了的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现困难，给带来不必要的麻烦。另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。
建立任职资格体系应有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间;有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才标准;有力于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。要收到这样的效果，其前提就是统一规划、设计。因为如果不从企业层次进行规划，就无法打破各部门的用人差异，人员调配的空间相对也比较小。职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类。职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。任职资格专家豆世红认为，职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。
只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。某公司在任职资格中，规定了“评聘分离”的原则。这里，“评”指的是判断资格申请人是否达到任职资格标准的要求。“聘”指的是人员配置，将合适的人调配到合适的职位上去。实际上，根据“与工作紧密结合的原则”，就要求将“评”和“聘”结合起来，“评”是“聘”的基础，“聘”是“评”的合理延伸。只“评”不“聘”，会造成人才的和公司资源的双重浪费，特别是对于高级人才而言。因为高级人才能力强，应该去做一些复杂和有挑战性的工作，如果公司没有相应职位让其来从事这类工作，对这类人才而言，才能无法得到施展，是人才的浪费。对公司而言，为了留住这些人才还要支付相应的成本，所以对公司的有限资源来说，也是一种浪费。不“评”就“聘”，往往无法保证“聘”的效果，无法保证让合适的人在合适的岗位上任职。
职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。比如某公司目前非常需要类层面的人才，那么类的层次划分就要达到比较多，因为工作的复杂性增加了。除此之外，职位层次的划分还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次划分的可能就要多一点，比研发类。任职能力相对简单的职位类别，层次划分就可以少一点，比如后勤类。同时，职位类别的分层也要体现区分度明显的原则，层与层之间要有显著差异，也就是说不同层次的资格标准要不同，以方便任职资格工作和薪酬体系的设计工作。一些公司为了让员工有足够的晋升空间，往往人为的将等级层次划分的比较多，这样，层与层之间的区分度就不明显，相应的激励体系的差异性也比较小，造成任职资格体系吸引力的下降。资格标准由专业能力、经验和成果(或者说贡献)三部分组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难，使得任职资格评定工作成为一种形式，往往会将资格变成一种资历的体现，而不是能力的象征。
在任职资格等级标准的建立过程中，经常犯的错误有两个。
第一，标准界定的不明确。
一般来说，经验与成果是显性的，不同资格等级所要求的经验与成果相对容易界定，参与任职资格等级评定的评委可以比较容易评定申请者是否达到资格等级的要求。而专业能力则不同，专业能力是指从事某一特定职业内的工作或任务所需要的能力，其范围要比一般能力更为广，专业能力应包含知识、技能、情意、态度四方面之领域。其中，知识和态度也是显性的，其标准和评定也相对容易。技能和情意则是隐性的，比较难于界定。因此在提炼资格等级标准的时候，往往将技能定义得非常笼统。比如，某公司将二级工程师必须具备的维护能力定义为：具备公司一种以上产品的维护能力。这种定义会为将来的资格评定判断工作带来不便。
第二，标准脱离企业实际情况。
有些企业在建立任职资格等级标准的过程中照搬一些行业领先企业或者规模比较大的企业的资格等级标准，没有根据自己的实际情况进行“二次开发”，结果造成资格标准完全脱离企业实际情况，带来的结果就是在资格评定过程中，发现大多数员工达不到标准，只好放弃资格评定工作，半途而废。任职资格体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的，不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动;如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。企业必须设计的激励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和发展，达到“激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格体系的失败。
这方面的问题主要体现在以下几方面：
第一，不同任职资格等级的物质激励差异不明显，没有做到及时激励，资格等级上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到年终加薪时再增加薪资，这样做给员工造成的印象是：不同的资格等级之间薪资没什么差异。从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。
第二，由于种种原因，权利等非物质激励手段分配不均，向通道倾斜，造成专业通道的吸引力下降，员工的职业发展道路被扭曲。
第三，激励政策的透明度有待加强，适当的透明可以减少员工不必要的猜测，从而增加专业通道的吸引力。第四，激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中的一个方面，而且往往还不是最重要的方面，《华为基本法》中提到：华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益;其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合，以满足激励对象的需求。

医院正式在编注册护士，五年以上临床护理工作经验。
任职资格：
(1）具有主管护师以上技术职称，处于高级责任护士以上层级，护理专业大专以上学历，临床专科护理业务知识较为扎实，基础与专科护理技术熟练，有一定教学和能力，护士长不在位时，能护士长工作。
(2）掌握护理基础理论、有关的医学基础知识及本病区常见疾病护理常规;了解常用的临床检验及本病区特殊检查的方法、临床意义。
组织中护理人员的行为基础知识体系和程序，护理实践标准，临床护理指南，护理工作相关法律法规，护理常规和伦理，健康照顾经济，健康和公共卫生政策，关于护理服务的有关文艺，护理服务和人员的评价和结果测评，财政基本知识。